עלהפיגומים 30 | "כשאתה מחנך את האנשים לעבודה שבה הבטיחות והחיים קודמים לכל, ונותן להם את התנאים הטובים, ,82 זה משתלם", אומר אפרים הניג בן מייסד חברת 'אפגד'. "אתה חייב להיות הוגן. העובדים הם כמו הילדים שלי, ואהיה איתם הוגן כמו עם הילדים שלי". בענייני משפחה הניג מבין היטב. את מובילים כיום 1989 החברה שהקים בילדיו: בנו שי הוא מנכ"ל החברה, בתו יעל מנהלת משאבי האנוש והאחראית על השיווק בחברה, ובנו איציק מנהל את סניף החברה בקרואטיה. בתו הילה, שהייתה אחראית על תחום השיווק הדיגיטלי, יצאה לפני כמה שנים לדרך הניג מכהן 2003 עצמאית במקצוע. מכנשיא החברה, ובשנים האחרונות הוא דירקטור בחברת החשמל. הניג, שנושא בתואר "רב קבלן" מטעם התאחדות הקבלנים בוני הארץ, הוא מוותיקי ענף הבנייה בישראל. סיפור חייו וסיפורה של חברת אפגד שזור בסיפורה של מדינת ישראל. שנים בירושלים, 82 הוא נולד לפני בן למשפחה ותיקה, דור חמישי בארץ. אביו הוברח ארצה מגליציה בשל גילויי אנטישמיות. במהלך לימודיו באוניברסיטה העברית בירושלים הכיר את דניאלה, ובהמשך השניים נישאו. "כשסיימתי את התואר השני בכלכלה ומנהל עסקים, חיפשתי עבודה ונקלטתי כמנהל כספים בחברת 'יובלגד' באשקלון", מספר הניג. החברה, שסיימה את תפקידה ביציקת הצינורות למוביל הארצי, חיפשה את דרכה. "החליטו לעבור לבנייה טרומית, אבל היה רק מפעל היציקה. היה צריך להוסיף את התבניות וליצוק את האלמנטים. החברה עברה תהפוכות, לא היה שום דבר מבחינת המבנה של החברה, כי רק החליטו על ההסבה שלה, אבל עוד לא ממש עשו את זה. חילקתי את החברה לאגפים ומיניתי ראשי אגפים. אפילו הקימו ועד. אפשר לומר שהייתי אחראי לבניית הקונסטרוקציה של החברה". חודשים 18 "נתנו לנו לבנות בית ספר במצפה רמון, בנינו אותו בשלושה וחצי" עברה משפחת הניג 1970 בלהתגורר באשקלון, שם היה בסיסה של חברת 'יובל-גד'. "ניסיון בענף הבנייה לא היה לי. כשעבדתי בבנק ישראל כסטודנט התמקדתי בענף הבנייה, לכן את התחשיבים הכרתי. חוץ מזה כלום. המהנדס הראשי של החברה היה מגיע פעם בשבוע, וממנו למדתי הכול על ענף הבנייה. היה מסתובב איתי במפעל ומלמד אותי על כל מכונה איך היא עובדת, לימד אותי על יציקות. הידע שלי בכל ענף הבנייה הגיע מאותו אדם, שהיה גאון. ירדנו לשטח וסיירנו". המפעל נרכש על ידי כור, והניג הפך למנהל. החברה בנתה בנייה טרומית, בשיטה של 'אלמנט בתוך אלמנט' שהייתה אז חדשה וייחודית. "בנינו כמו לגו, וראשי משרד השיכון הגיעו לצפות, התפעלו וביקשו ממני לערוך יום עיון בנושא". למפעל היה חוזה עבודה רב-שנתי עם הממשלה למינימום של יחידות דיור בשנה. כשנחלש גל 800 העלייה ולא היה צורך ביחידות דיור, פנתה החברה לבנות בתי ספר בשיטה הטרומית ברחבי הארץ. "קיבלנו פרויקט קומות, 3 לבנות בית ספר במצפה רמון: חודשים. בנינו אותו 18 כיתות, תוך 18 בשלושה חודשים וחצי בלבד. "יום אחד הגיע מאיר עמית, מנכ"ל כור תעשיות, ללא הודעה מוקדמת ואמר לי: 'תסביר לי איך אנחנו מנסים להרוויח .'30% על מחזור, ואתם מרוויחים 2% סיפרתי לו שמשרד השיכון נותן הצמדה ממוצעת למדד הבנייה, על פני תקופת הביצוע של הפרויקט. זאת הייתה תקופה של עליות מדד. עשיתי חשבון ומצאתי שאם נצליח לעשות מחצית מהבנייה עד מחצית התקופה, נרוויח מזה. החוכמה היא זמן הביצוע. אספתי את הקבלנים שעבדו איתי והבטחתי להם בונוס על ביצוע העבודה בזמן קצר. היה כדאי להם, וכך עבדנו. המועצה המקומית הייתה צריכה לפתוח את בית הספר בדיוק בזמן לשנת הלימודים, אז התאמצנו להספיק. הפרויקט נמסר לעירייה, ואנחנו המשכנו לקבל את כל הכסף לפי התוכנית כולל ההצמדה". הגדלת החברה וביסוסה לא באו בקלות. "לחברה היה חוזה ממשלתי לבניית הבניינים בלבד. לא יכולנו לשווק או לתכנן אותם, רק לבנות. היו אז חברות משכנות, ואנחנו היינו 7 בארץ בונים עבורם את הבניינים. מבנייה לבד אי אפשר להרוויח. צריך להצליח להתחרות בבנייה הקונבנציונלית. אגף הנכסים והדיור במשרד השיכון היה זה שמוסר את העבודות בכל שנה לחברות המשכנות. מנהל האגף ואני היינו מיודדים, והוא סיפר לי שהחברות המשכנות סוחטות אותו. אמרתי לו שהפתרון הוא לפתוח את התחום לעוד האלה? 7 קבלנים. למה להסתפק בהוא שאל אם אני הייתי מוכן לקחת פרויקט כזה, ואמרתי שכן. קיבלנו שני פרויקטים: בבית שמש ובמעלה אדומים". ב'כור' לא ששו להיכנס להרפתקאות, כפי שכינה את המהלך מנכ"ל הקונצרן נפתלי בלומנטל. "חששו מהפסדים", אומר הניג, "אבל אני ידעתי שהרווח נמצא שם. ראיתי את הפער בין עלויות הבנייה לבין המחירים שהחברות המשכנות מוכרות בהם את הדירות. בישיבה של הנהלת כור שהעליתי בה את הרעיון היה רק חבר הנהלה אחד שהיה בעדי. היה ברור שאני שמוכן לקחת את זה על אחריותי ושאני מגיש תוכנית רווחית. הייתי כל כך בטוח במומחיות של החברה, שידעתי שאם יהיה רווח כולם ישמחו, אבל אם יהיה הפסד אף אחד לא יגבה אותי. אני אעוף אם לא יהיה רווח. מובן שהיו רווחים גדולים מפני שהפער של המכירות היה עצום. "כשהחליט קונצרן 'כור' למכור את החברה, קרא לי המנכ"ל ואמר שהוא "מתחילת הדרך 3 היו בחברה ועדים: ועד העובדים החודשיים, שזה כל המהנדסים והפקידים, ועד פועלי המפעל וועד פועלי האתרים. עבדתי איתם בקשר הדוק. הם הכירו אותי וידעו שאני כל הזמן בשטח. זכיתי לאמונם ולשיתוף הפעולה שלהם"
RkJQdWJsaXNoZXIy MjgzNzA=