"העולם הרגשי של העובדים הוא חלק בלתי נפרד ממקום העבודה בין אם באופן מודע ובין אם באופן בלתי מודע", מסביר  ד"ר ירון סלע, פסיכולוג קליני ומייסד חברת הייעוץ הארגונית .P-value Data Analytics  לדבריו, מנהלים שואבים את כוחם פעמים רבות לא רק מתפקידם הפורמלי בהיררכיה הארגונית, אלה גם מתוקף יכולותיהם לרתום את עובדיהם במישור הרגשי, לטפח אותם, לעודד ואף לעורר בהם השראה.

"מחקרים מראים שככל שהמנהל יותר אותנטי, ומצליח יותר לחבר אליו את העובדים, כך העובדים חשים יותר זיקה למקום העבודה, נעדרים פחות ומבצעים את תפקידם טוב יותר".

"לשתף בכישלון זו חוויה לא פשוטה"

אחת הסוגיות שחקר סלע, בהנחיית פרופ' אבי קלוגר, מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטה העברית, היא ההשפעה שיש לשיתוף בהצלחות ובכשלונות על הקשר הרגשי במקום העבודה.

במסגרת המחקר בוצעה סדרה של ניסויים, שבהם השתתפו מאות עובדים ומנהלים. בניסויים נמצא שכאשר עובדים מספרים למנהליהם על הצלחות, הדבר מעלה את הדימוי העצמי שלהם ויוצר קרבה רגשית גדולה יותר למנהל. אך כשהם נדרשים לספר על כשלונות, הם מדווחים על ריחוק, קושי וירידה בדימוי העצמי.

"עבור עובד, לשתף את המנהל שלו בכישלון זו חוויה לא פשוטה", אומר סלע, "לספר שאני לא מצליח לעמוד במטלה שהוטלה עלי מעורר חשש על מעמדי ועל מקום העבודה שלי, למרות שזו עשויה הייתה להיות גם הזדמנות דווקא לבקש עזרה שתאפשר לצמוח, ללמוד ולקבל אולי הכשרה שזקוקים לה".

מנהלים שמשדרים לעובדיהם שהם קשובים להם מעודדים אותם, לדברי סלע, לשתף יותר בכשלונות, באופן שמאפשר למידה והתפתחות. "חלק מתפקידו של מנהל הוא לעודד עובדים לשתף בכשלונות, וללוות את העובד במקום הזה. עובד שמנהל מצמיח אותו מרגיש יותר מחוייב למנהל שלו".

"שיח על כשלונות עשוי לעודד יצירתיות"

כדי לעודד שיתוף, נדרש, לדברי סלע, ליצור אקלים ארגוני לא מאיים, שבו עובדים מרגישים בנוח לדבר, מבלי שהדבר יפגע או יתנקם בהם. אחת הדרכים המשמעותיות לעשות זאת היא, לדבריו, באמצעות דוגמה אישית.

"גילינו שמנהלים מרגישים הרבה יותר קרובים לעובדים שלהם, דווקא כשהם עצמם מספרים על כשלונות שלהם. שיתוף של כישלון מצד המנהל נחווה כדבר מקרב. העובד אומר לעצמו: 'המנהל הוא אדם כמוני, עם יכולות וחולשות. אני יכול להזדהות איתו והוא יכול להזדהות איתי. זה גם נותן לעובד מקום יותר בטוח לשתף בכשלונות שלו".

בין הכשלונות שמנהלים חלקו עם עובדיהם היו, למשל, קשיים בהובלת פרויקט, קושי לגייס כספים בחברות סטרטאפ וכדומה. חלק מהמנהלים סיפרו שהם מרגישים בנוח יותר לספר על כשלונות עבר שלהם מאשר על כשלונות נוכחיים. אחרים, סיפרו שהשיתוף בכישלון הוליד גם חשיבה משותפת עם העובדים, שאפשרה למצוא פתרונות חלופיים לבעיות.

"בטווח הארוך, ארגון שנותן מקום לשיח על כשלונות עשוי לעודד גם יצירתיות בקרב העובדים והמנהלים, כי באופן טבעי, כשאנחנו מנסים דברים אנחנו נופלים וקמים. אם אנחנו בארגון שבו העובדים מפחדים ליפול, הם לא ייצאו מהקופסא, ולא יעזו", אומר סלע, ומדגיש שהדבר משמעותי במיוחד בחברות צומחות וסטרטאפים שנשענים מאוד על יצירתיות.

המדריך של ד"ר סלע ליצירת קרבה במקום העבודה

הקשבה: אחד הכלים החשובים ביותר ליצירת קרבה רגשית גבוהה יותר בין עובדים ומנהלים. הקשבה מייצרת אמון, אמפתיה וחיבור. "להקשיב זה לא רק לשמוע. זה להיכנס לעמדה (סטייט-אוף-מיינד) שבה אדם מפנה את עצמו מבחינת רגשית ומשדר פניות ומעורבות לטובת האדם שלו הוא מקשיב. חשוב להיות באמת קשובים,

המשכיות: הקשבה אינה חוויה חד פעמית, אלא חלק ממערכת יחסים. "כשעובד חושף משהו, הוא מצפה לסוג של פולואו אפ, התייחסות של המנהל. חשוב לחזור על זה אחרי יום, חודש. שזה לא יהיה דבר חד פעמי".

זמן: לפנות זמן לשיחה עם העובד. "הקשבה, בהבדל משמיעה, לא עושים כבדרך אגב, תוך כדי מענה למייל או שליחת הודעה בסלולרי. שיחה קשובה יכולה להיות גם של עשר דקות, אבל בעשר הדקות הללו העובד צריך להרגיש שאתה איתו, ולא עושה כלום חוץ מלהקשיב לו ולנסות לתת לו מענה. ואפילו אם יש פאוזה בשיחה, להמתין ולשאול אם יש לעובד עוד משהו להגיד. אלה דברים שיוצרים אמון וחיבור".

תיאום ציפיות: לפתוח שיחה אישית עם עובד בתיאום ציפיות: "אני לא בטוח שאוכל לסייע  בכל מה שתעלה, אבל אני מבטיח להקשיב באמת כדי שאוכל לפחות לנסות ולתת מענה"'.

פתיחוּת: לא לפחד מדברים שעובדים מעלים, לשדר שאפשר לדבר בפתיחות.

השהיית התגובה: חשוב שמנהל לא יגיב באימפולסיביות. "אנחנו רגילים הרבה פעמים לשלוף מהמותן, להגיב כדי להצטדק או כדי להגן על עצמנו", מסביר סלע, "זה דורש הרבה עבודת התאפקות והשהיית תגובה, לחכות שהעובד יסיים את דבריו".

יצירת מודל מנהיגות: כשמנהלים בדרגי הביניים חווים הקשבה ממנהליהם הבכירים, הם נחשפים, לדברי סלע, גם למודל ניהולי ומנהיגותי שמחלחל כלפי מטה, ונוטים לעשות זאת גם עם העובדים שלהם. "זה דבר שהולך ומתפשט בארגון ומאפשר יצירת תרבות ארגונית של הקשבה".