מועצות הייצור הראשונות בארץ הוקמו באמצע שנות ה-40, ומטרתן הייתה רחבה וכללה שיתוף עובדים בניהול. כיום, מועצת ייצור היא גוף משותף לעובדים ולהנהלת המפעל, שמטרתו הגברת פריון העבודה באמצעות הנהגת שכר עידוד (פרמיה). מקור עיקרי להקמתן של מועצות ייצור הוא הסכם קיבוצי כללי שנחתם ב-1979 בין התאחדות התעשיינים להסתדרות הכללית, ושמו "כללים מוסכמים בדבר מועצות ייצור משותפות לפריון העבודה והייצור בתעשייה".

שכר עידוד אמור לדחוף את העובדים לייצר יותר, מעבר לקצב הייצור הבסיסי. העידן הטכנולוגי והשינויים התכופים בעולם העבודה מצריכים מעת לעת לחדש את נורמת התפוקה, לעדכן את אופני חישוב הפרמיות ולסמן את היעדים הרצויים להצלחה. תהליך כזה הוא ארוך ומורכב, דורש בדיקות מדוקדקות וירידה לפרטים. יש בו ממד גם של ניסוי וטעייה, של חזון ושל ערכים. פעולה מורכבת זו תיעשה באופן האיכותי ביותר באמצעות חשיבה משותפת של העובדים וההנהלה.

מועצת הייצור במפעל איסכור הובילה לאחרונה תהליך משמעותי בנושא פריון העבודה ושיפור השכר.

קבוצת איסכור, שמעסיקה קרוב ל-500 עובדים, הוקמה ב-1973 על ידי כור תעשיות וחברת פלדה מדרום אפריקה, ופעלה מאז בתחום המתכות והפלדות. במסגרת פעילותה, מייבאת החברה מתכות ופלדות, מעבדת מתכות, ומוכרת ומפיצה מתכות ופלדות, וכן עוסקת בפעילויות של גלוון מוצרי פלדה ומספקת תבניות פלדה ואביזרים נלווים לבנייה מתועשת. לחברה ארבעה מפעלים ושלושה מחסנים ברחבי הארץ.

מועצת הייצור משתנה בהרכבה, והיא כוללת את נציג העובדים, מהנדס הייצור וסמנכ"ל התפעול. היא נפגשת אחת לחודש.

גבי חסן, נציג העובדים במועצת הייצור באיסכור. "אני בקשר רציף עם הוועד וההסתדרות, וחושבים ביחד בכל פעולה מה תהיה טובת העובד" (צילום: אלבום פרטי)

נציג העובדים במועצת הייצור הוא גבי חסן. עובד ותיק בחברה, שמייצג את העובדים במועצת הייצור למעלה מ-20 שנה. "לאורך השנים אני עובר השתלמויות והכשרות מטעם ההסתדרות", מספר חסן. "אני מכיר את הנושא היטב. אני רואה חשיבות גדולה בחוויית העובדים במפעל, ובאינטרס המשותף של כולנו, העובדים וההנהלה, שהמפעל יצליח, שיהיו תפוקות טובות, ובה בעת, שהשכר יעלה והפרמיות יהיו משמעותיות. מועצת ייצור יכולה לשנות הגדרות שכר ופרמיה שישנו לאנשים את המשכורת הלכה למעשה".

מה האחריות שלך כנציג העובדים במועצת הייצור?
"בסוף החודש אני מקבל נתונים ועובר עליהם לפי ההסכמות והנוסחה. אם יש טעויות, אני מטפל בהן. אם פס ייצור לא מגיע לתפוקה טובה, אנחנו בודקים וחושבים מה אפשר לעשות. צריך להיות כל הזמן עם היד על הדופק. נוסף על כך, אני צריך להיות בקשר רציף עם ועד העובדים ועם נציגי ההסתדרות שמלווים ומסייעים. להתייעץ, לחשוב יחד בכל פעולה מה תהיה טובת העובד".

אוריאל דוד, סמנכ"ל התפעול בחברה, הוביל בשנה האחרונה תהליך דרמטי בנושא הפרמיות ושכר הבסיס של עובדי המפעל. "אצלנו הנציגות מורכבת מנציג ועד העובדים שמטפל בנושא הפרמיות מול הנהלת המפעל", מסביר דוד. "אם יש שינוי, עדכון או סוגיה פרובלמטית שמצריכה דיון מעמיק, מצטרף גם יו"ר ועד העובדים וגם אני, סמנכ"ל התפעול. אנחנו יושבים ודנים יחד מה ניתן לשנות, מה הכלים הנכונים שניתן לתת לעובדים כדי להגיע למטרות שהוגדרו. מקבלים יחד את ההחלטות.

אוריאל דוד, סמנכ"ל תפעול באיסכור. "אם אחד העובדים עובד יותר ומגיע לנורמות גבוהות יותר, אנחנו רוצים לתגמל בהתאם כדי לעודד אותו להגיע למצוינות" (צילום: אלבום פרטי)

לדבריו, יש חשיבות גדולה למועצת הייצור ולעבודה השוטפת שלה. "אנחנו מכניסים שינויים טכנולוגיים כל הזמן תוך כדי העבודה, וצריך לעדכן את הנורמות בהתאם. צריך שיתוף פעולה מתמיד. בכל מכונה יש הגדרה מסוימת לנורמת התפוקה: למה היא אמורה להגיע ביום עבודה, בתכלול בקרות, טיב איכות, החלפות וטיפולים כמובן. אם יש דברים שמשתנים, אז יושבים יחד ומקבלים החלטות. אם אחד העובדים עובד יותר ומגיע לנורמות גבוהות יותר, אנחנו רוצים לתגמל בהתאם כדי לעודד אותו להגיע למצוינות".

כל כמה זמן מעדכנים את זה?
"כל שנה עושים בדיקות, מנתחים את זה וקובעים מה הנורמה החדשה ומעדכנים אותה. כלל העובדים, כולל ועד העובדים וההסתדרות, מקבלים את העדכון של נורמות התפוקה. אם יש שינויים במכונה כזו או אחרת, כניסה של מכונה חדשה, בהתאם להזמנות לקוחות או למשהו מהותי שמשתנה במכונה, אז משנים בהתכנסות של מועצת הייצור. אנחנו מביאים את הנתונים ומעדכנים יחד את הנורמה".

הובלת תהליכי שינוי מתחילים בחיזוק האמון

בשנה האחרונה התרחש תהליך שינוי בתחשיב השכר והפרמיות במפעל, שנבע מהתבוננות במצבם של העובדים במפעל. "היה חוסר אמון בין ההנהלה לוועד העובדים", מספר דוד. "ראינו עובדים חסרי מוטיבציה, עם ראש למטה ועם חוסר אמון. הפרמיות היו גבוהות אמנם, אבל שכר היסוד היה נמוך,  כ-33 שקלים לשעה. היה לנו חשוב להשקיע הרבה מאוד משאבים אנושיים וכלכליים כדי לחזק את האמון. ניסינו לחשוב מה יכול ליצור חוויית עבודה אחרת, וקשר אחר בין העובדים להנהלה".

"בהתחלה חששנו שנקבל פחות משכורת, מכיוון שהפרמיה היוותה 25% מהמשכורת", אומר חסן. "השקענו בסביבת העבודה וטייבנו אותה. לאחר מכן, התיישבנו במועצת הייצור לקידום נושא פריון העבודה, כך שכולם ייהנו מהפירות שלו. רצינו ליצור מצב שככל שהמפעל מייצר יותר ומרוויח יותר, כך גם העובדים ירוויחו יותר. לדוגמה, אם המפעל הוציא 1000 טון, העובדים יקבלו 1,000 שקלים, ואם הוא ייצר 1,100 טון, העובדים יקבלו 100 שקלים נוספים. רצינו לחזק את היחסיות, שיהיה קשר חזק יותר בין מה שהמפעל מרוויח לבין מה שהעובדים מקבלים.

"אמרתי לוועד העובדים ולמועצת הייצור שאני רואה בהם שותפים לדרך, ויותר חשוב מכך – שותפים מובילים להצלחה. הנחתי את התפיסה שלי על השולחן – מפעל שמרוויח יותר, העובדים בו יקבלו יותר, לא רק הבעלים. המהלך הזה היה בתמיכה של המנכ"ל ושל בעלי החברה שבירכו על המהלך".

שינוי במנגנון השכר

מועצת הייצור של איסכור מיקדה את השינוי בתמהיל השכר. דוד מפרט את המהלך: "העברנו חלק משכר הפרמיה לשכר הבסיס, לכל עובד בהתאמה. לכל עובד הייתה תוספת של 12-5 שקלים לשכר השעתי, בהתאם לסוג העבודה ולדרגת הקושי של המפעיל, ובהתאם לוותק. הגדלנו לכל העובדים את השכר, שנשחק במשך השנים. עובד שעבד יותר שנים, גם אם העליתי לו ב-1.5%, עדיין נשאר בשכר נמוך ביחס לעובד חדש. הם כמעט השתוו בעלייה שלהם. נלחמנו בשחיקה, בעיקר של העובדים הוותיקים יותר.

"רצינו לעשות תיקון. המנגנון הזה חודש. לקחנו את הנורמה שהייתה עד היום, והפכנו חלק מתוכו לשכר הבסיס, בערך שני שלישים, ואת החלק שנותר, כשליש, השארנו כפרמיה. את הפרמיה עשינו על מנגנון תגמול חדש, שהוא על פי מנגנון התגמול שהיה בעבר. כלומר, אם הם ירצו ויתאמצו, הם יוכלו להגיע חזרה לפרמיות שהם קיבלו בעבר. אם הם יגיעו לתפוקות גבוהות, גם המפעל ירוויח. נוסף על כך, התנאים הסוציאליים וההפרשות שלהם גדלו, בהתאמה לגדילה בשכר הבסיס".

איך הובלתם את השינוי? איך הסברתם לעובדים מה המציאות החדשה מחר בבוקר?
"לאחר שמועצת הייצור הבינה את השיטה, את המנגנון החדש, ואת המשמעות החיובית שתהיה לשינוי הזה, ולאחר בדיקות שעשינו כדי לוודא שהעובדים לא מפסידים אלא רק מרוויחים מהמלך הזה – היא העבירה את המהלך בצורה מאוד בוגרת ואחראית, והסבירה לעובדים את המשמעות של שינוי תמהיל השכר והפרמיות, ביחד עם ההסתדרות שגיבתה וליוותה מקרוב את המהלך.

עובד במפעל איסכור. דוד: "האמון התחזק והעובדים מרגישים טוב יותר" (צילום: שגיא מורן)

"ראינו שבמצב החדש יש יותר חופש לעובד לעצב את המשכורת שלו. הרגשנו ששיתוף הפעולה הוא טוב בינינו לבין ההנהלה, הרבה בזכות ההסתדרות והליווי שלה. האמון התחזק והעובדים מרגישים טוב יותר".

שניהם חשים סיפוק לאחר חצי שנה שבה מונהגת שיטת החישוב החדשה. "בשינוי שהובלנו, שהצריך גם ליווי קרוב של העובדים מעל חצי שנה, העלינו ביותר מ-20% את התפוקות של מחלקות שלמות במפעל", מתגאה דוד. "גם פרמיית העובדים עלתה בהתאם. כל העובדים הרוויחו, על סמך בדיקות מקיפות שעשינו כדי לוודא שאף עובד לא נפגע".

אם הייתם צריכים לתת מניסיונכם לחברות נוספות במשק הישראלי, מה הייתם אומרים להן?
"כל חברה שרוצה לנסוק ולהוביל בתחומה חייבת להשקיע בעובדים שלה, ברווחה שלהם, ובהכנסה שלהם.

מה שחוסם את המשק זה לקבוע לעובדים נורמות שלא ניתן לעבור, ויש הרבה חברות שפועלות כך. אני רוצה לראות עובד אחד שלא ירצה לעבוד אם הוא יקבל משכורת וחצי למשל.

"אם כלל החברות והמפעלים במשק היו רותמים את העובדים למען אותו יעד, אותה הצלחה שכולם מרוויחים ממנה, המשק היה מצליח יותר. לעבוד עם העובדים, לא לעבוד מעליהם.

"אם יהיו בחברות מועצות ייצור פעילות, שמערבות את נציגות העובדים, ושיתוף הפעולה הוא מתחילת הדרך, החברה תצליח לדייק את יעדיה ולהשיג אותם באופן האפקטיבי והאיכותי ביותר. אי אפשר רק לקחת, לקחת ולא לתת. ואם ייתנו להם, הם יידעו לעשות את העבודה יותר טוב. מי שיודע לייעל הכי הרבה את החברה או המפעל זה עובדי השטח. אנחנו רואים עכשיו מחסור גדול בעובדים בכלל המשק. זה הזמן להילחם על העובדים, לא להילחם בעובדים".