האווירה בבניין של חברת ECI ברחוב הסיבים בפתח תקווה, שקטה ורגועה. דבר בה לא מעיד על רעשי הזמבורות, המגפונים והווזווזלות (חצוצרות שמשמשות את אוהדי הכדורגל בדרום אמריקה) שנשמעו כאן בחורף של שנת 2017. במשך שלושה שבועות הובילו עובדי החברה, בהובלת הוועד, את מאבק העובדים הגדול ביותר שידע ההייטק הישראלי, כנגד תכנית פיטורים שרירותית שביקשה ההנהלה להוציא אל הפועל. במהלכו קיימו העובדים לראשונה שביתה בחברה, ונתקלו באלימות קשה שהפעילה כלפיהם הנהלת החברה דאז. אף על פי כן, העובדים לא נרתעו ולא הרפו עד הצלחת המאבק, שבעקבותיו צומצם היקף הפיטורים ובהמשך אף נחתם לראשונה בחברה הסכם קיבוצי מיוחד לכלל עובדי החברה.
עם שוך המאבק ולאחר שש שנים שבהן ביסס הוועד את מעמדו במערכת יחסי העבודה בחברה, נפגשו בראון (41) וליכטמן (66) באחת הקפיטריות בבניין בן שלוש הקומות, לשיחה שנעה בין החלפת זיכרונות מלהיבים מהמאבק הסוער ההוא, לעדכונים על קורות החברה והוועד מאז ועד היום, עם תובנות ומחשבות על העתיד לבוא.
ליכטמן, תושב רמת גן, עובד בחברה כבר 30 שנה, עם כמה הפסקות קצרות בדרך: "בהכשרתי אני דוקטור לפיזיקה, אבל התפקיד שלי בחברה הוא מהנדס מערכות", הוא מספר. "יש לי בדיחה קבועה שאני מספר, שיש לי שני שיאים עולמיים שאני מחזיק, השיא העולמי הראשון הוא שעזבתי את ECI וחזרתי לחברה שלוש פעמים. הדלת המסתובבת. שיא העולמי השני הוא שבכל פעם שאני חוזר, אני חוזר שתי דרגות מתחת למה שיצאתי".
ספר לי מה קרה בחברת ECI עד להקמת הוועד?
"החברה הוקמה בשנות השישים, ומאז ועד היום היא עוסקת בתחום התקשורת. בתחילת דרכה היא היתה חברה קטנה, אבל היא הלכה והתעצמה עד שהפכה ל'ספינת הפאר' של התעשייה הישראלית. בשנת 2000, כשהתפוצצה בועת ההיי-טק, המצב השתנה לרעה בכל הענף. התחילו לצוץ מתחרים סינים שיצרו מערכות לא רעות, ומה שקורה כשיש סינים הוא שפתאום המחירים יורדים ואתה מתחיל להתחרות לא על האיכות, אלא על המחיר. כל אחד מנסה לתת מחיר נמוך יותר, וכתוצאה מכך הרווחיות יורדת והעסק מתחיל להיות לא טוב. שם התחילה ההידרדרות של ECI. היו לה פה ושם כמה שנים טובות יותר וכמה שנים גרועות יותר, אבל בסך הכול המצב מאז הוא קשה, לכן מדי פעם יש גלי פיטורים. ב־2013, למשל, המצב היה נורא והיה גל פיטורים ענקי".
זה המניע שעמד מאחורי ההתארגנות שפרצה ב-2016? איך חווית את הקמת הוועד?
"כשקם הוועד אני התנגדתי לו" מודה ליכטמן. "חשבתי אז שוועד זה 'נמל אשדוד', 'הסתדרות', 'תעשיה אווירית', כלומר שמירה על בינוניות ואי-יעילות, ככה זה נראה לי. בדרך כלל בהיי-טק, המגן הכי טוב שלך זה הכישורים שלך. אם אתה מוכשר ויש לך ידע, אף אחד לא ייגע בך. כשיש ועד, אתה מוגן לא בגלל שאתה מוכשר או שצריך אותך, אלא בגלל שאתה חבר בוועד, גם אם אתה אפס וכל היום משחק כדורגל או הולך לסופר, זו הייתה ההרגשה הראשונית שלי כששמעתי שרוצים להקים פה ועד".
״הוועד לא יכול היה למנוע את המכירה של הבניין או את לקיחת ההלוואות, אבל לפחות היה יכול למנוע את הפיטורים של האנשים. בסוף, החברה זה העובדים, לא הבעלים. הבעלים בא והולך, והעובדים נשארים פה.״
בראון לעומתו, חבר בתנועת דרור ישראל, המתגורר בחיפה ומשמש כיום כמחנך בבית ספר תיכון, היה כבר שנים רבות חסיד גדול של העבודה המאורגנת, ופעל במלוא המסירות והמרץ לקדם את הרעיון במסגרת תפקידו הקודם באיגוד עובדי הסלולר, האינטרנט וההיי-טק בהסתדרות. בין היתר, ליווה בראון ועדים רבים בהתארגנויות ראשוניות, במאבקי עובדים ולא פעם בניהול משא ומתן להסכמים קיבוציים, כששיאה של הפעילות בפתיחת שערי ההסתדרות לעובדי ההייטק.
"הייתה פה חבורה רצינית מאוד של הוועד", משחזר בראון. "וכנראה תרמו לכך גלי הפיטורין שקדמו להקמה. היה קשה מאוד להסתיר את העובדה שהחברה צומצמה בתוך כמה שנים מ־5,000 עובדים בישראל ל־1,000. זה דבר שכל עובד היה ער כלפיו, ומצד שני היו עבדים שחששו. לא היה אז מקום נוסף בענף הייטק שבו יש ועד ואפשר להסתכל עליו וללמוד ממנו, אז נדרשה אמונה מצד העובדים. גם אני לא ידעתי לאורך כל הדרך אם הדבר הזה יצליח. היה חשש שאם המאבק לא מצליח, כל מי שנמצא בוועד או קשור אליו יפוטר, מה שההנהלה אכן ניסתה לעשות".
"הרבה מאוד מהתפקיד שלנו היה לגרום לעובדים לתת בנו את האמון", מסביר בראון. "נתקלנו בהרבה מאוד טיעונים שביטאו חוסר אמון, בהסתדרות או ברעיון של התאגדות בכלל. המושגים האלה של 'נמל אשדוד', כוחניים או עולם תחתון חלילה, שמענו עליהם. טיעון נוסף היה ש'זה לא יעשה לנו באמת טוב', וכמובן ש'אנחנו זה הייטק', זה לא מתאים לעולם העבודה של היום, זה 'עולם ישן'".
איך התמודדתם עם הגישה הזו?
"בשיחות שהיו בתקופת הקמת הוועד ניסינו לגרום לעובדים לתת אמון ברעיון של התאגדות אנושית," מוסיף בראון. "לחלק מהעובדים לקח זמן להבין שהנהלת החברה היא לא לטובתם, שיש פה שני צדדים, ובסופו של דבר אנחנו בצד של העובדים וההנהלה היא לא בצד שלהם. על זה היו המון ויכוחים. אלה ויכוחים שבהם נגררים לפרטים קטנים, כמו האחוז שלוקחים מהמשכורת לטובת דמי חבר, ולמה צריך לשלם. הוציאו כל מיני כתבות על ההסתדרות, ואמרו למה צריך פוליטיקה. בסוף, הטיעון המרכזי שגובר על כולם הוא האם אתה, העובד, סומך עלינו שאנחנו בצד שלך? האם אתה מבין שאתה לא לבד, אלא חלק מציבור גדול של עובדים?"
"בענף ההייטק יש הרבה הטעיות בסוגיה הזו", אומר בראון. "כל המנהלים הזוטרים, וגם הבכירים יותר, רואים את עצמם לפעמים כקבוצה נבדלת משאר העובדים וקרובה יותר להנהלה, אבל בפועל, החלוקה היא שונה: מצד אחד יש קבוצה קטנה של אנשים שמקבלים את הבונוסים השמנים, יושבים בישיבות הדירקטוריון ואמורים עכשיו נחליט אם לפטר עובדים, ומצד שני ניצבים 98% מהעובדים. המשימה המשמעותית במהלך ההתארגנות היא לשכנע את אותם 98% שהם ציבור אחד, ציבור שהוא לא נפרד. השלב השני הוא להגיד: אנחנו הוועד, וגם אנחנו חלק מהציבור הזה. אתה צריך לסמוך עלינו שאנחנו ההנהגה שלך. אתה צריך לתת בנו את האמון הזה. ובאמת, זה נורא קשה לשכנע, כי אמון הוא כמו אמונה. זה לא דבר שיש לגביו ידיעה והוכחה. יש בזה מימד של סיכון מסוים, כי עובדים פחדו שידעו שהם קשורים לוועד".
2018: השביתה הראשונה בהייטק הישראלי
בינואר 2018 פתחו עובדי ECI בשביתה, לראשונה בתולדות ההיי-טק הישראלי, תוך שחברי הוועד חוסמים בגופם את הכניסות לחברה. בתגובה לכך, הזעיקה ההנהלה למקום מאבטחים רבים שפעלו באלימות קשה כנגד העובדים".
איך חוויתם את השביתה?
"זו היתה אחת התקופות הסוערות ביותר בחיי", מעיד בראון. "עודדתי את חברי הוועד לדרוש מהעובדים לא לפחד, וקבוצה גדולה מאוד הצטרפה אליהם והלכו איתם עד הסוף. זה התחיל בהפגנות נגד הפיטורים מול בעלי החברה, והמשיך בחסימה פיזית של בניין החברה. הם עמדו בכניסה מול החברים שלהם והקשו את המעבר על כל מי שרצה לעבוד. הם לא נרתעו גם מהאלימות, ולצערי, חלקם אפילו אושפזו בבית החולים, אבל בעמידה האיתנה שלהם הם הראו לכולם, לעצמם ולהנהלה, שהם נלחמים ביחד, שאי אפשר לפגוע בעובדים באופן שרירותי וזה יעבור בקלות, כפי שהיה עד אז".
בין העובדים שלא לקחו חלק בשביתה הסוערת והתקדימית נמנה גם ליכטמן: "אני ועוד מנהלים זוטרים לא שבתנו, ועבדנו מהבית", הוא אומר. "זה היה נראה לי לא טוב. הרגשתי שמבחינתי אני לא רוצה לראות מראות כאלה של דחיפות ומכות בעבודה".
השביתה שלוותה במאבק סוער נשאה פרי, ובעקבותיה צומצם מספר המפוטרים שעמד על הפרק מ־100 עובדים ל־60, בתנאי פרישה מוגדלים ועם יכולת השפעה של הוועד על זהות המפוטרים. "בסופו של דבר, קשה להגיד שהאנשים שפוטרו שמחו, אבל הם היו באמת גאים על כך שנאבקו על זה, שהיה מישהו שנאבק עבורם", מספר בראון. "אנשים היו איתם, עמדו בשערים עבורם ואיתם. אלה אנשים שלא היו ברשימת המפוטרים ואמרו שהם מתאגדים למען הרעיון הזה של הסולידריות, ביחד. הם הבינו שגם אם הם הפסידו פרקטית את מקום העבודה שלהם, התנהל פה איזשהו מאבק בשם רעיון שהיה חשוב להם, וזה יצר את ההבדל. אחרי הרבה שנים שבהן פוטרו פה עובדים והלכו הביתה בלי שום פיצויים כספיים ובלי שום מאבק או אפילו שיחה מקדימה, כאילו שהם סתם איזשהו מספר, פתאום היה מאבק נגד הדבר הזה".
שינוי של 180 מעלות
תשעה חודשים לאחר מכן נחתם ההסכם הקיבוצי הראשון בחברת ECI, ומאז ועד העובדים הוא חלק בלתי נפרד מהחברה. תוך זמן קצר, עובדים רבים שבתחילה התנגדו להקמת הוועד הצטרפו אליו ונתנו בו אמון. אחד מהם הוא ליכטמן.
מה גרם לך לראות את הדברים אחרת?
"שיניתי את דעתי כשהבנתי מה הבעלים דאז, שאול שני, עשה פה", מסביר ליכטמן. "הוא ניהל את ECI לא בצורה שטובה לעובדים, אלא בצורה שטובה לו. היה הבדל ברור. כשהחברה היא ציבורית ונסחרת בבורסה, אתה צריך להראות כל רבעון ביצועים, ובדרך כלל קיימת חפיפה בין האינטרסים של ההנהלה לאלו של העובדים. שניהם רוצים שהחברה תצליח, כי לשניהם טוב שהחברה תצליח, אבל כשהחברה הייתה פרטית של שני, לא היה אינטרס משותף כזה, אלא להיפך – העובדים רוצים שהחברה תצליח, ושני רצה למכור אותה, לנסות להיפטר ממנה. אז הוא הלך על מהלכים שבינם לבין טובת החברה לא היה שום קשר".
אתה יכול לפרט, אלו מהלכים למשל?
"לדוגמה, הבניין היה שייך לחברה, אבל שני מכר אותו ובכסף שקיבל הוא החזיר את ההלוואות שלקח כדי לקנות את החברה. היום ECI שוכרת את הבניין, ועם כל המצב הקשה של החברה, אנחנו צריכים לשלם גם שכירות. אתן לך דוגמה נוספת, שני לקח הלוואות מהבנקים כדי לשלם את ההלוואה שלקח כדי לקנות את החברה, ורשם את ההלוואות על החברה. אז היום ECI צריכה להחזיר את ההלוואות שלה, עליהן יש ריבית, וזה גורם להפסדים עצומים".
"עכשיו, הכול חוקי. הוא בעל השליטה. הוא יכול מחר לסגור את החברה. אבל בין זה ובין טובת העובדים, אין קשר, זה 180 מעלות. בזבזו פה כספים וכוח אדם על פרויקטים שלא הובילו לשום מקום ולא התכוונו שיובילו לאיזה מקום, רק כדי להציג מציאות יפה, כמו חלון ראווה נוצץ, לאיזה קונה פוטנציאלי. בסוף הוא הצליח ומכר את החברה, אבל ממש הרע את מצבה".
מה עשית עם ההבנה הזו?
"באתי לאופיר לוי, יו"ר ועד העובדים, ואמרתי לו 'אופיר, בשביתה הבאה תרשום אותי. אני מפקד שער צפון'. עד כדי כך. שיניתי את דעתי ב־180 מעלות."
מה לדעתך ועד עובדים יכול לעשות במצבים כאלה, של ניגוד אינטרסים בין העובדים להנהלה או לבעלים?
"ראיתי מה קורה כשיש לך בעלים פרטי שעושה מה שהוא רוצה בחברה ואף אחד לא עומד מולו. הוועד היה הדבר היחיד שעמד מולו. הוועד לא יכול היה למנוע את המכירה של הבניין או את לקיחת ההלוואות, אבל לפחות היה יכול למנוע את הפיטורים של האנשים. בסוף, החברה זה העובדים, לא הבעלים. הבעלים קם והולך, והעובדים נשארים פה. אין שום חפיפה בין האינטרסים של אלה והאינטרסים של אלה".
זו תובנה מאוד נוקבת
"כן. פתאום ראיתי שקיימים שני עולמות שונים, אנחנו וההנהלה. יש עולם של ההנהלה, שיש לה אינטרסים אחרים והיא פועלת אחרת, ומישהו חייב לעמוד נגדה. כמו מה שהיה עם הרפורמה המשפטית, לא משנה אם אתה מסכים עם זה או לא, היתה ממשלה שרצתה לעשות משהו, והייתה מחאה שעמדה נגדה. אז גם כאן, יש מישהו מנגד, הם לא יכולים, לקום בבוקר ולהגיד, היום אני צובע את כל חברת ECI בירוק. הוא צריך לתת את ההסברים למישהו, זה הכל".
והיום, המצב שונה?
"לפני שלוש שנים חברה אמריקאית קנתה אותנו והמצב השתנה, כי הם מחויבים לבורסה. לפני פחות מחצי שנה, היה כאן גל פיטורין. למרות שיש ההסכם הקיבוצי, הוועד לא יכול להגיד לא לקיצוצים, אבל לפחות אם יש את הוועד, הוא יכול קודם כול לצמצם את מספר המפוטרים ולהטיב את תנאי הפרישה. זה לא שהמנכ"ל קם בבוקר על צד שמאל ואומר, תפטרו 200 איש. לא, הוא צריך להראות לוועד את המצב הכספי ולנמק. לאחר מכן דנים על כל אחד, וגם בסוף כשמגיעים לפיטורים, אי אפשר להשוות את התנאים למה שהיה פעם".
"פעם, כשהיו מפטרים מישהו, במקרה הטוב הוא היה מקבל פיצוי של חודשיים, לפעמים רק חודש, ורק המנהלים הבכירים היו מקבלים חצי שנה. היום, חצי שנה זה סטנדרט. אני בהלם מהדבר הזה. האנשים שפוטרו קיבלו חצי שנה, ארבעה חודשים. איפה נשמע דבר כזה? אין. הכול בזכות הוועד".
מה תאמרו לעובדים בחברות הייטק אחרות, שמתלבטים האם להקים ארגון עובדים בחברה שלהם?
ליכטמן: "יש בענף ההייטק הרבה חברות עם אופי של סטארט אפ, שבהן לעובדים יש אופציות, הם רוצים להיות מיליונרים והם לא חושבים על היום שבו יפטרו אותם. לכן בעיניי זה יהיה קצת יותר קשה לשכנע אותם בעניין הזה, כי הוועד באמת דואג ונותן לך מטריה ליום סגריר. צריך להבין שפיטרו פה עובדים זוטרים והם קיבלו ארבעה חודשי משכורת.
איפה היה דבר כזה? רק בשביל זה היה שווה להקים את הוועד".
בראון: "לי לקח הרבה זמן לעשות את הסוויץ' בראש, ולהבין שלמרות שההייטק נראה מאוד שונה ממקום עבודה רגיל, בדברים היסודיים יש הרבה מאוד משותף. בסוף יש פה עובדים שכירים שמגיעים יום יום לעבודה, שרוצים להיות מתוגמלים ורוצים ביטחון כלכלי ושיפור בתנאים שלהם. לכן, עובד בתעשיית ההייטק שרואה באיגוד עובדים בענף משהו נחות בגלל הדימוי, ואומר לעצמו 'אני מצטרף לוועד כי אני לא מספיק טוב, לא מספיק מוכשר להגן על עצמי', צריך לוותר על האגו ולהגיד, אני מצטרף לדבר הזה, כי זה הדבר הנכון".
שנתיים לאחר השביתה העלה בראון על הכתב תיעוד מרתק על הקמת הוועד ומאבק עובדי ECI, אותם הנהיג והוביל מטעם ההסתדרות. בפתח הספר, שיצא לאור בשם "בניין של לבבות" (הוצאת דרור לנפש, 2020). כתב בראון: "זהו סיפור על מאבקם של אנשים פשוטים, אשר בחרו להיאבק את מאבקם. להילחם בעבור מה שחשוב להם. לעשות זאת ביחד. למרוד נגד התפיסה שכדי להצליח במקום עבודה בן זמננו, העובד צריך מרפקים, ועליו להסתכל רק על עצמו ולא על אחרים. זהו סיפור מאבקם של עובדי ECI למען הסכם קיבוצי ולמען הכרה בהתאגדותם".
