עם ניסיון מצטבר של יותר מעשור בניהול חברות בתחום התקשורת, כולן חברות מאוגדות עם ועדי עובדים דומיננטיים, ובהם הוועדים בחברות בזק, סלקום והיום פרטנר, גבאי באמת מאמין בשיתוף פעולה ובשקיפות כלפי העבדים, ובלבד שכולם נרתמים למטרה אחת – טובת החברה. "אם נוצר מצב שבו מישהו מבעלי העניין בחברה לא מרוצה", הוא אומר. "זה כמו תפוח רקוב בסלסלה – זה מקלקל לכולם".

איך זה יכול להשפיע?
"אם לדוגמא אתה פוגע בלקוחות, הרגולטורים יכנסו לתמונה ויטילו מגבלות שיפגעו בחברה. אם אתה פוגע בעובדים, יחסי העבודה יתערערו והתפוקה תיפגע. אם אתה פוגע בבעלי המניות, החברה תשקיע פחות ואורך החיים של החברה יתקצר – לכל אחד יש את האינטרסים שלו, אבל הווקטור המשותף הוא הצלחת החברה לאורך זמן".

נשמע הרמוני. אין סתירות?
"ברור שבטווח הקצר יש אינטרסים סותרים. העובדים רוצים שכר גבוה יותר, והחברה רוצה גמישות ניהולית ולהיות כמה שפחות מוגבלת בניהול החברה, אבל בטווח הארוך, חברה שמצליחה יכולה לשרת את הלקוחות, את העובדים ואת בעלי המניות שלה".

לא קל יותר להיות מנכ"ל בחברה לא מאוגדת שאין בה ועד עובדים?
"יותר קל זה בטוח, כי יש לך פחות אילוצים. אבל לוועד עובדים יש יתרונות. הרבה פעמים הוא מייצר לך דרך לשמוע מה באמת קורה אצל העובדים. יש דברים שעובדים יגידו לנציגים שלהם, אבל לא יגידו למנהל שלהם. זה יכול להיות קשור לתנאי עבודה, אבל זה יכול להיות קשור גם לתהליך תקול או בעיה בחברה. הרבה פעמים יגיעו אליך בעיות שלא היו עולות בדרך אחרת".

חתימת הסכם קיבוצי לעובדי פרטנר (צילום: דוברות ההסתדרות)

אז מה בסופו של דבר מאפשר עבודה משותפת?
"ברגע שיש וקטור משותף שמייצג את טובת החברה, נוצרת אחדות באינטרסים. אם יש דיאלוג שוטף היכולת לעבוד ביחד משתפרת. זה מקל על כולם".

את דרכו בעולם התקשורת החל גבאי בחברת בזק בשנת 1998, אז שימש עוזר בכיר למנכ"ל החברה. חמש שנים לאחר מכן כבר מונה למנכ"ל בזק בינלאומי, שם השלים קדנציה קצרה בת שנתיים, ובשנת 2007 מונה למנכ"ל חברת בזק, תפקיד אותו מילא במשך שש שנים עד שנת 2013. ממרום תפקידיו הבכירים ראה גבאי מקרוב את ה'מפץ הגדול' של תעשיית הסלולר – הרפורמה שקידם שר התקשורת דאז, משה כחלון, לניוד מספרים – רפורמה ששמה קץ לעידן רווחי הענק בחברות הסלולר.

"היה צריך להעביר את המחוג מהחברה ללקוחות, זה בסדר גמור", אומר גבאי על הרפורמה. "חלק מהפעולות שנקטו אז החברות היו נגד העובדים, ולכן זה היה גם הרקע להקמת ועדי העובדים בענף. היום אנחנו גם במקום מאוד לא מאוזן. מחירי הסלולר זולים, העובדים נהנים מתנאים מצוינים, ובעלי המניות לא רואים דיבידנדים. זה גם משפיע על היכולת של החברות להשקיע בעתיד".

בינואר 2020, לאחר קריירה פוליטית בת חמש שנים, שבמהלכה שימש כשר להגנת הסביבה ויו"ר מפלגת העבודה, מונה גבאי למנכ"ל סלקום. לא חלפו שנתיים ובסוף שנת 2021 הוא הודיע במפתיע על התפטרותו מהתפקיד, ולקח חלק בקבוצה שרכשה את החברה המתחרה פרטנר ובהמשך, ביוני 2022, מונה לתפקיד מנכ"ל החברה.

אחד הדברים הראשונים שעשית בפרטנר היה חתימה על הסכם קיבוצי חדש. איך זה התרחש?
"ברגע שיש רכישה, חילופי בעלות, נוצר אצל העובדים באופן טבעי מתח ומחשבות, מי האנשים שיבואו ומה הם ירצו. לכן בדרך כלל, לקראת העברת בעלות, העובדים מכריזים על סכסוך עבודה, אבל בסוף נכנסים לחדר, יושבים ומדברים ומנסים להבין מה חשוב יותר או פחות. יש דרישות ולחצים, אבל בסוף מגיעים להבנות. בתפיסה שלי, אני מאמין שצריך לעשות דברים שמשרתים את כולם. מי שחושב שהוא יוכל לבד, זה לא עובד. אי אפשר לדאוג רק לבעלי המניות, זה גורם לבעיות אחר כך".

"ברור שבטווח הקצר יש אינטרסים סותרים. העובדים רוצים שכר גבוה יותר, והחברה רוצה גמישות ניהולית ולהיות כמה שפחות מוגבלת בניהול החברה, אבל בטווח הארוך, חברה שמצליחה יכולה לשרת את הלקוחות, את העובדים ואת בעלי המניות שלה"

אבל בסוף נכנסים לחדר וצריך לקבל החלטות ועלולות להתעורר מחלוקות. איך עושים את זה?
"אני משתדל להיות ענייני. אני רוצה שהדברים ישקפו משהו נכון. יכולתי ללחוץ שהשכר יהיה יותר נמוך, אבל היה לי חשוב שהעובדים ירגישו בנוח כשאנחנו נכנסים לחברה, שירגישו שהדברים נעשים בנחת. זה לא רק שורת השכר, יש משמעות לתרבות שאתה מנסה לייצר בחברה. זה משפיע על התפוקות. מאסלו ואחרים לא טעו בהרבה, הם ידעו שיש צרכים נוספים מעבר למשכורת. אני מאמין שתרבות ארגונית נכונה מייצרת יותר תפוקות".

מה התרבות הארגונית הרצויה מבחינתך?
"תרבות שחותרת לשיפור מתמיד. שכל אחד בחברה עושה את המקסימום כדי שהחברה תשתפר. תרבות של שיתוף, שאין פוליטיקה, שאין פערים, שמדברים בלי קשר לדרגות, שכל עובד יכול להיכנס לכאן ולהגיד מה שהוא חושב".

תרבות דמוקרטית?
"לא, אין שום דמוקרטיה בחברה. בחברה יש מבנה קבלת החלטות היררכי. בתור מנהל, בסוף אני מחליט. אבל יש ערך גדול לכך שאנשים יכולים להעלות את התפיסות שלהם. יש קוד של פתיחות. זו הסיבה שאני יורד למוקדים, מסתובב בארץ. אני עושה 'קפה מנכ"ל', פותח את הדלת לכל מי שרוצה לדבר אתי. אני רושם לעצמי נקודות בכל שיחה כזאת, יש אינסוף דברים שעלו מהשטח והטמענו".

ואיך צריכים להיראות היחסים עם הוועד בהקשר הזה?
"אני מאד מאמין בפתיחות. ועד עובדים צריך לדעת מה קורה בחברה. זה עוזר להסביר לעובדים מה קורה בחברה, מה אנחנו עושים ולמה. כשהוא לא שותף זה מייצר תחושה של קונספירציות, שאתה לא יודע משהו אתה מתחיל לדמיין. לפעמם יש דברים דיסקרטיים, אתה לא יכול לספר לכולם מה אתה מתכנן לעשות, אבל חשוב שיהיה אמון שמאפשר לשתף אותם בסוד העניינים. בדרך כלל הדברים נראים פחות מאיימים ברגע שיודעים עליהם".

התכנסות עובדי פרטנר במטה החברה (צילום ארכיון: דוברות ההסתדרות)

מה עמדתך בנוגע לשיתוף עובדים בדירקטוריון?
"אין עניין אידאולוגי שזה צריך להיות. לפעמים זה נכון, ולפעמים לא. כשהייתי מנכ"ל בסלקום והייתה בקשה כזו מצד הוועד – בקשה שבמשך הרבה שנים סירבו לה, הקשבתי והבנתי שאחרי הרבה שנים של חוסר אמון בחברה, הפתרון למצב מבחינתם היה נציג בדירקטוריון. בתוך העסקה הכוללת הסכמנו לזה, וגם החברה קיבלה דברים בהסכם. בסוף הדירקטוריון זה גוף שצריך להסתכל על בעלות החברה, לא העובדים או בעלי המניות".

ומה לגבי מנגנון של השתתפות ברווחים?
"זה דבר נכון. כשחברה מצליחה העובדים צריכים ליהנות מההצלחה". כמו בכל מקום בישראל, גם בפרטנר הדי המלחמה מורגשים בעוצמה. כחברה שמנהלת תשתית חיונית, התגלגלו לפתחה כמה סוגיות הרות גורל. "ב־7 באוקטובר הודעתי להנהלה ולעובדים שאנחנו עכשיו משרתים את המדינה", אומר גבאי. "פרטנר היא חברה חזקה ותישאר חזקה. אנחנו בתקופה לא נורמלית, ואנחנו צריכים להתנהג בצורה לא נורמלית".

איך התנהלה החברה במצב החירום?
"ביום ראשון, ה־8 באוקטובר, אמרו בישיבת הנהלה שרק 25 מהשליחים שעובדים עם החברה הגיעו, אבל עד מחר הם יתארגנו. ישר צחקתי, שאלתי איך זה יקרה? השליחים גויסו למילואים. ובזמן הזה עולים צרכים מהשטח – אנשים צריכים סים, תיקונים, אנחנו בזמן מלחמה. חשבנו מה לעשות, והחלטנו להקים קבוצת וואטסאפ של עובדים שרוצים להתנדב ולהגיע לאנשים שאנחנו צריכים להעביר להם סים או ציוד אחר, והכל דרך הקבוצה. זה נתן את השירות הכי טוב שנתנו אי פעם, הגענו לחורים. גם אני, וגם הסמנכ"לים ויו"ר הדירקטוריון, השתתפנו ועשינו שליחויות. בתחילת המלחמה הייתה גם היסטריה סביב מטענים. יצאנו לשטח וחילקנו את כל המטענים שהיו לנו, וכשהמלאי אזל קנינו עוד וחילקנו גם אותם".

איך נערכתם לתת שירות בתקופה הזאת?
"הבנו שלהרבה חיילים אין איך לתקן מכשירי סלולר. תוך שבוע העמדנו ארבע ניידות שהסתובבו ברחבי הארץ ונתנו שירות לחיילים, לא רק ללקוחות פרטנר. בנינו אותם בזמן המלחמה, הטכנאים הגיעו כל יום לשטחי כינוס ובסיסים".

"הבנו שהלקוחות שלנו לא במקום הטבעי שלהם", הוא מוסיף. "הרשת בנויה לפי ריכוזי הלקוחות, פתאום הכל השתנה. בצאלים פתאום יש 70 אלף חיילי מילואים, הרשת לא יכולה לתמוך בזה. לכן פתחנו את דור חמש בחינם לכולם כדי שזה יוריד עומסים. אם לא היינו עושים את זה בצאלים לא הייתה קליטה".

בעיצומה של המלחמה, בדומה לחברות אחרות במשק, אימצה פרטנר את קיבוץ כרם שלום. מטרת הפרויקט היא לרתום את יכולות החברה למאמצי השיקום של היישוב בכל התחומים, ובהם סיוע משפטי, גיוס תרומות וסיוע לעסקים. "כלכלית המלחמה היא אירוע קשה בחברה", מוסיף גבאי. "לקוחות לא קנו מכשירים ולא נוסעים לחו"ל."

ומה עכשיו, חזרתם לשגרה?
"כל עוד מדינת ישראל במלחמה לא נחזור לשגרה".