ההכרה בחשיבות שיתוף העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות במקום העבודה הובילה גופים רבים לעסוק בפיתוח מודלים מתקדמים ליצירת יחסי עבודה פוריים בין ועדי העובדים לבין המעסיקים, מתוך מטרה ליצור כר פורה לשיתוף עובדים בתהליכי ניהול אסטרטגיים, להתיר קונפליקטים ולפתור אותם בהדברות ובהסכמות. אחד המודלים החשובים, בהקשר זה, שהוצגו לאחרונה הוא 'המודל לשיתוף עובדים וקיימות עסקית' שמציע מרכז מאקרו לכלכלה מדינית. על פי המודל, הישרדותה של החברה בשדה הכלכלי המורכב מחייבת שיתוף פעולה הדוק בין ההנהלה לעובדים. שיתוף זה יתקיים על ידי הקמת מועצה משותפת להנהלה ולנציגי העובדים, במסגרתה תבוא לביטוי תרומתם המכרעת של העובדים לתהליך קבלת ההחלטות והצלחתו הכלכלית של הארגון.
בין הנושאים שמציע המודל שהציג מרכז מאקרו, אפשר למצוא מנגנונים המאפשרים הסכמות בתחומים רבים, מעבר לתנאים הבסיסיים שסוכמו בהסכמים הקיבוציים. ביניהן, הסכמות בנושא תגמולים ומענקים כלכליים לעובדים עבור הצטיינות בעבודה, הסכמות בנושאי רווחה, הסכמות על נורמות עבודה ותפוקה, הסכמות בנושא אופני קידום והתאמה בין דרגות לתפקידים, הסכמות על גמישות בשעות העבודה, ניוד עובדים ובטחון תעסוקתי. הסכמות לגבי אופן העבודה בתאגיד והמבנה הארגוני שלו, מיקור חוץ ועוד.
לא כל החכמה נמצאת בקומות העליונות של הבניין. יש עובדים עם ניסיון רב, ידע רב ולפעמים הם רואים הרבה יותר טוב מהמנהלים. צריך להשתמש בזה, זה כוח. זה שלך.
אולם, יש המבקשים ליישם מודל שיתוף בדרגה גבוהה יותר. על פי מודל זה, המעורר לרוב התנגדות נמרצת מצד המעסיקים, חזון שיתוף העובדים ניתן למימוש על ידי השתתפות נציגי העובדים בפורומים וגופים משפיעים בארגון כגון דירקטוריון החברה (חבר המנהלים) ובישיבות הנהלת החברה, שם מתקבלות ההכרעות החשובות בארגון. זוהי דרגת שיתוף גבוהה המעוררת לרוב את התנגדותם הנחרצת של המעסיקים. "אחת העמדות שהצגתי במשא ומתן על ההסכם הקיבוצי הייתה שמבחינתי יחתמו איתי רק על שורה אחת – חובת היוועצות והסכמה בין הוועד להנהלה ושיתוף עובדים בהחלטות הארגון." הסביר גד רביד, יו"ר ועד עובדי SAP , חברת ההייטק הראשונה שהתארגנה בארץ, "הייתי באמת מוכן לזה, אבל זה הפחיד אותם כי הם יודעים ששיתוף עובדים בקבלת ההחלטות (codetermination) זה מהלך משמעותי".
"הוועד הכי חזק בעולם זה הוועד הגרמני, וזה בזכות חובת ההיוועצות ושיתוף העובדים. כל דבר שזז בחברה צריך להיות בהסכמה. אין להם אומנם את זכות השביתה, אבל יש להם בוררות חובה, לכן זה הועד החזק בעולם" הוסיף, "הוא כל כך חזק שוועדים צרפתיים, שיכולים לשבות, רוצים להשיג את מה שהגרמנים השיגו. כל החלטה של ההנהלה מחייבת היוועצות והסכמה של הוועד. ההחלטה המשותפת היא לא רק ברמת הוועד מול ההנהלה, אלא ברמת הדירקטוריון. חמישים אחוזים מהנציגים הם נציגי המעסיק וחמישים אחוזים הם נציגי העובדים. עובדים כמוני יושבים שם בדירקטוריון, מעל ההנהלה. הם לא מדברים שם רק על ענייני עובדים, שכר, רווחה, אלא על אסטרטגיה, מוצרים ופעילות עסקית של החברה".
"היה ברור לי שלא יסכימו, אז בקשתי שבכל ישיבת הנהלה יהיו שותפים שני נציגי עובדים, הם יהיו במיעוט, לא יוכלו להפיל החלטות, אבל הם יהיו שותפים להחלטות, מעורבים, אם מחליטים על פיטורים אז נשב קודם כל ונדבר אם בכלל צריך לפטר" סיפר רביד, "במקום לשבת ורק לתת מכות בסוף התהליך, עדיף לנהל אותו נכון מלכתחילה. באחד הכנסים פגשנו מישהי שסיפרה שההנהלה שלהם רצתה פעם לפטר אלפי עובדים. נציגי העובדים שאלו 'למה לפטר?' וההנהלה השיבה ש'יש קצת קושי בשוק'. ואז נציגי העובדים באו ואמרו 'או.קיי, בואו נבדוק, אולי אלפי העובדים בחברה יסכימו להורדת שכר של חמישה אחוזים למשך חצי שנה, הם יורידו את הראש עד שהחברה תצא מהמשבר, ואז תעלו חזרה את השכר', כך הם מנעו את פיטורי העובדים. כלומר אפשר לעשות מהלכים כדי למנוע פיטורים. יש המון דרכים ופתרונות רק צריך להיות יצירתיים ולחשוב יחד, ההנהלה והעובדים."
מרבית המודלים לשיתוף עובדים נופלים על אוזניים קשובות כשמדובר בשיתוף העובדים בנושא רווחה, אך נתקלים בסירוב עיקש כשמדובר בשיתופם בהחלטות ניהוליות. "תעזוב אותי מהמודל בגרמניה, יש לוועד תפקיד ויש להנהלה תפקיד", התרעם שרגא ברוש, נשיא התאחדות התעשיינים, על הגישה הזו, "שהוועד לא ינהל ושההנהלה לא תפגע בהטבות של העובדים. מישהו יסכים שחבר ועד יתערב בהחלטות ניהוליות? בוודאי שלא. מה פתאום להתערב בניהול? בשביל זה יש הנהלה, יש דירקטוריון, הם האחראים כלפי בעל המניות, הם מנהלים את העסק, מה פתאום שהוועד ינהל? אם יש עובדים שיש להם רעיונות טובים שקשורים בניהול שיקבעו פגישה עם המנכ"ל, יכנסו אליו, יגידו לו 'תשמע, אני רואה שלמטה אין מזגן ולכן לעובדים חם והם יוצאים כל הזמן לשתות מים קרים ולא עובדים, בבקשה תקרר לנו את האולם ולא נרוץ ונעבוד טוב יותר'. עכשיו תגיד לי, מי יחליט אם יהיה שם מזגן או לא? המנכ"ל יחליט. או שהוא יגיד 'אל תבלבל לי את המוח, לא שם מזגן, תעשו מה שאתם רוצים, תלכו לשתות מים'. או שהוא יגיד להם 'אתם צודקים, תודה רבה שאמרתם לי, נשים מזגן'. אבל מי שיחליט זה יהיה המנכ"ל וכך צריך להיות בכל החלטה".
"יש טכנולוג שכן יודע או לא יודע לעשות את עבודתו, אז אם מישהו ילך למנהל המחלקה ויגיד לו 'תראה, העובד הזה לא עושה כלום, כל היום משחק במחשב, תעיף אותו מפה,' המנכ"ל יגיד לו תודה רבה וישקול את זה. ואם יגידו לו שמגיע למישהו קידום אז הוא ישקול. המעסיק יחליט, לא העובד" המשיך ברוש, "בואו תהיו רציניים, שההנהלה תנהל ושהעובדים יתעסקו בביצוע מה שהם צריכים לבצע. אם יש להם ראש גדול זה מצוין, הם יכולים לבוא ולתת עצה. לא צריך להיות חבר ועד בשביל זה, לתת עצה יכול כל עובד, מי מפריע? אם מנהלים לא רוצים לדבר עם העובדים שלהם – שהעובדים יבואו להתריע. אולי אפילו יקדמו אותם כי הם ראש גדול, אבל בשביל זה צריך להיות ועד? מה פתאום. כל השיטות האלה לא תופסות. בואו לא נהייה נאיביים, אין מקום אידאלי. אין. באותו מקום שהיה אידאלי לפני עשרים שנה, עכשיו מפטרים. אינטל הייתה מקום אידאלי, היום מפטרים שם עובדים".
בקשתי שבכל ישיבת הנהלה יהיו שותפים שני נציגי עובדים, הם יהיו במיעוט, לא יוכלו להפיל החלטות, אבל הם יהיו שותפים להחלטות, מעורבים, אם מחליטים על פיטורים אז נשב קודם כל ונדבר אם בכלל צריך לפטר"
"אני לא רואה פסול בהתארגנות עובדים, ישראל היא מדינת חוק, וברגע ששליש מהעובדים במקום העבודה בוחרים להתארגן אז זו זכותם וזה בסדר גמור, השאלה היא מה עושים ביום שאחרי ההתארגנות" טען, "כי אם ההתארגנות נועדה להבטיח שמקום העבודה ישגשג וגם יהיה טוב לעובדים אז אני שמח, אבל אם מתארגן ועד כדי שהוא שהוא ינהל את מקום העבודה אז בסוף מה שקורה הוא שמקום העבודה הזה מתרסק ואין מקום לא להנהלה ולא לעובדים והעסק לא מצליח. יש מקומות עבודה ששגשגו ולעובדים היה טוב וכולם נהנו, ויש דוגמאות הפוכות לצערי שבהם מפעלים נסגרו בגלל שלא עשו השקעות חדשות, לא התפתחו, ונשארו עם הסכמי עבודה אנכרוניסטיים. כשהזזת עובד ממכונה למכונה היית צריך לשלם לו בדרך וכתוצאה מזה לא קנו מכונות חדשות, לא הזיזו את העובדים, לא שילמו בדרך וגם העובדים לא קבלו, גם המפעלים לא התפתחו והעסק נכשל. לכן, אני לא נגד הקמת ועד, אבל אני מאוד נגד שהוועד מתבלבל, לא יודע את תפקידו ורוצה לנהל את החברה. תפקידו של ועד הוא לדאוג לזכויות של העובדים, לשיפור מעמדם במסגרת היכולות של המפעל ובמסגרת המצב הכלכלי של המפעל, זה בסדר גמור, אבל אם הוא חושב שהוא בא להחליף את המנכ"ל, או בא ללמד את המנהלים איך מנהלים עסק, אז התבלבלנו. בעיני פה טמונה הבעיה. צריך גבול ברור. לוועד יש תפקיד מספיק חשוב ומספיק רציני כדי לסייע להנהלה לפתח את המפעל, לסייע להנהלה לשמור על יחסי עבודה תקינים וטובים עם העובדים וזה ידאג בסופו של דבר גם לרווחת העובדים."
איזה יתרון יש לחברה אחת על פני השנייה? המקום היחיד שבו יכול להיות לך יתרון הוא בכוח האדם. אם הוא ייתן תפוקה יותר טובה, אם הוא ייתן שירות יותר טוב, אם הוא יהיה מקצועי יותר, זה הגורם המשתנה היחיד שיכול להוות יתרון.
מודל מקובל יותר למימוש חזון השיתוף מתמקד בשיתוף פיננסי בלבד, הכולל חלוקת רווחים, אופציות ובונוסים משמעותיים לעובדים בהתאם להישגיה הכלכליים של החברה. זוהי דרגת שיתוף שאינה מגבילה את החברה בהחלטותיה הבלעדיות ונחשבת נוחה ומקובלת על מרבית המעסיקים. היא נשקלת לרוב בחיוב מצדם כאשר צפי הרווחים מתון ולא צפוי לנסוק באופן דרמטי, וכן בחברות סטארטאפ בהן התחזיות המעורפלות והסיכון הגבוה מאפשרות מתן האופציות גבוהות.
מאחורי אחד המודלים המסקרנים בשוק העבודה, מודל 'נדנדת האיזון ביחסי העבודה', עומד צביקה אברמוביץ', מי ששימש בעבר כיושב ראש ועד עובדי נייר חדרה, ולאחר מכן חצה את הקווים לשורה של תפקידים ניהוליים, ביניהם סמנכ"ל חטיבת משאבי אנוש בחברת פלאפון. מודל זה, שזיכה את אברמוביץ' בפרסים יוקרתיים בתחום משאבי אנוש, נועד לכינון מערכת יחסים יציבה ופורה בין העובדים להנהלה. המודל אומנם אינו עוסק באופן ישיר או מפורש בשיתוף עובדים בקבלת החלטות, אך יש בו הכרה ומבט חדשני על יחסי הגומלין בין ההנהלות למתארגנים החדשים, וניתן לראות בו בסיס לשיתוף פעולה מהסוג המתקדם יותר.
"לא כתבתי מודל ואחר כך הלכתי ליישם אותו, קודם יישמתי ואחר כך אמרו לי בוא תכתוב אותו" הסביר אברמוביץ', "במהות, המודל אומר שבמקום לייצר את המתיחות והעימותים, יבואו שני הצדדים ויישבו לדבר בלי מסגרת של משא ומתן. יקיימו דיון משותף, יקימו צוות, אפשר להסכים או לא להסכים – אין בעיה. לא כל החכמה נמצאת בקומות העליונות של הבניין. יש עובדים עם ניסיון רב, ידע רב ולפעמים הם רואים הרבה יותר טוב מהמנהלים. צריך להשתמש בזה, זה כוח. זה שלך. ברגע שאתה – המעסיק – משתף את העובדים, אתה מוריד אצלם את האנטגוניזם. 'אני שותף', ולא רק שאני שותף אתה גם לא כופה עלי. היום אין לחברה שום יתרון על המתחרה חוץ מהמשאב האנושי. העולם השתנה ואנשים לא שמים לב. פעם היה קשה מאוד להקים מפעל. אם לא היה לך כסף בכיס לא היית יכול להקים מפעל. זה לא היה פשוט. היום אין בעיה לגייס כסף. אתה רוצה להקים מפעל? מחר אתה לוקח הלוואה מהבנק ומקים מפעל. גם ציוד ומכונות זה לא בעיה. פעם היה קשה להביא מכונות, היית צריך לבדוק באיזו מדינה יש, איפה מיצרים את זה, אפשר להביא, אי אפשר, היום מה שאתה רוצה יש, איזו מכונה שאתה רוצה אתה יכול להביא. הקושי הכי גדול פעם היה טכנולוגיה, הכול היה סודי, לא הייתה תקשורת פתוחה כמו היום, לא הייתה זמינות כמו היום, היום איזה טכנולוגיה שאתה רוצה אתה יכול להשיג. היום העולם גם קטן, הוא שטוח לגמרי. אז מה בעצם נשאר? איזה יתרון יש לחברה אחת על פני השנייה? המקום היחיד שבו יכול להיות לך יתרון הוא בכוח האדם. אם הוא ייתן תפוקה יותר טובה, אם הוא ייתן שירות יותר טוב, אם הוא יהיה מקצועי יותר, זה הגורם המשתנה היחיד שיכול להוות יתרון. בלי שום קשר לזה, אם אתה מעסיק עובדים ואתה רואה בהם הוצאה ולא השקעה, פספסת הכול. העובדים זה אחת ההשקעות הכי מניבות שיש למעסיק. אתה לא יכול היום לקחת עובד עם וותק של חמש עשרה שנים ולהחליף אותו. את הידע והניסיון שיש לו לא תוכל לקנות בחוץ. נכון, לכל אחד יש מחליף, אבל אם תאסוף את שנות הוותק אצלנו בפלאפון אתה תגיע למספרים אסטרונומיים, אתה אומר ראבאק, יש פה ארגזים של ידע, ארגזים. אין כמו ניסיון. אם המעסיק לא יעצים את העובדים, אם הוא לא שם את העובדים במרכז, אם הוא לא נוגע באנשים, הוא לא יממש את כל הידע והניסיון שלהם."
יתכן כי טרם בשלו התנאים להטמעת המודל הראוי לשיתוף עובדים. מודלים מרתקים כמו הקמת מועצה משותפת לעובדים ולהנהלה, שיתוף נציגי עובדים בדירקטוריון החברה, שיתוף נציגי עובדים בישיבות הנהלת החברה, חובת היוועצות עם ועד העובדים, מודל 'נדנדת האיזון ביחסי העבודה', ומודלים נוספים וראויים מתקבלים עדיין בהססנות ואף נתפסים לעתים כיומרניים ומרחיקי לכת, בדיוק כפי שנתפסו עד לפני שנים ספורות הצהרות יומרניות על התארגנויות עובדים בענפי הסלולר וההייטק בישראל. אך השיח המתרחב כשלעצמו הוא שמלמד על הצורך הקיים בשיתוף עובדים בקבלת ההחלטות בארגון והוא, כך יש לקוות, המבשר על השינוי שבפתח.
דני ואזנה היה ממובילי מאבק ההתאגדות בחברת "פלאפון" ומחבר הספר "מהפכה וצדק" המתאר את הקמת ועד העובדים בחברה.
